Balanceren op de brug: de dilemma’s van een vereniging

Een paar lessen ontleend aan Schmitter en Streeck

Wepublic adviseert niet alleen bedrijven over public affairs en communicatie. Ook branche- en beroepsverenigingen zijn klant bij ons. Dit soort organisaties zijn er in allerlei soorten en maten, met als gemeenschappelijk kenmerk de brugfunctie die zij vormen tussen de leden, en de personen en organisaties (stakeholders) met wie zij in gesprek zijn met het oog op de belangen van deze leden.

In gesprekken die wij met deze klanten hebben valt op hoe moeilijk het soms is om de belangen van leden en de belangen van stakeholders op een goede manier met elkaar te verbinden. Klanten worstelen met de vraag hoe ze voor beide groepen relevant kunnen worden of blijven. In de zoektocht naar begrip en mogelijke oplossingen maakte ik kennis met het werk van Schmitter en Streeck. Ik neem u in deze blog graag mee in het conceptuele raamwerk dat zij 25 jaar geleden ontwierpen.

Introductie
Schmitter en Streeck zijn de ‘godfathers’ van het onderzoek naar ‘interest-groups’, oftewel belangenorganisaties zoals beroeps- en brancheorganisaties. Eind vorige eeuw schetsten zij een typologie van belangenorganisaties met vier zogenaamde rationales oftewel redenen achter het handelen. De rationale van het lidmaatschap van leden en de rationale van de wens invloed uit te oefenen plaatsten zij op de ene as, en de rationale van het vaststellen van doelen en de rationale van het efficiënt organiseren van de vereniging kreeg een plek op de andere as.

Schmitter en Streeck geven aan dat verenigingen in de praktijk langs beide assen bewegen, waarbij de toegenomen aandacht voor het ene aspect op de as ten koste kan gaan van het andere aspect. Meer aandacht voor het lidmaatschap van leden gaat dus ten koste van de mate van invloed. En meer aandacht voor het vaststellen van doelen gaat ten koste van de efficiëntie van de organisatie. Er zijn altijd dillemma’s. Er moeten keuzes worden gemaakt, want niet alles kan tegelijkertijd. Ik denk dat veel mensen binnen verenigingen dit beeld herkennen.

Ideaaltypen en succesfactoren
Het unieke van het conceptuele raamwerk van Schmitter en Streeck is dat je vanuit de vier rationales vier ideaaltypische verenigingen kunt construeren. Die ideaaltypen komen in meerdere of mindere mate terug in de werkelijkheid. Ik loop de typen langs en zal de eerste twee vervolgens kort uitwerken:

• Een vereniging als bedrijf waarbij de efficiënte dienstverlening aan leden centraal staat.
• Een vereniging als overheid waarbinnen de efficiënte controle over de leden centraal staat.
• Een vereniging als beweging waarbij de vertegenwoordiging van leden met bepaalde doelen centraal staat.
• Een vereniging als ‘club’ waarbij de participatie door leden centraal staat.

Bij dienstverlening aan de leden moet je denken aan trainingen en cursussen of aan specifieke juridische ondersteuning. Dit aanbod is op het individuele lid toegesneden en verenigingen gebruiken dit als ‘lokkertje’ om leden te trekken en aan zich te binden. Verenigingen van werknemers (vakbonden) zijn hier een treffend voorbeeld van. Houden leden zich niet aan de regels van de vereniging, dan lopen ze de kans deze diensten te verliezen.

Controle over leden is belangrijk wanneer de vereniging zich richt op collectieve naleving door de leden. Andere stakeholders, waaronder beleidsmakers, vinden dit aspect van een vereniging mogelijk interessant omdat ze daarmee gedrag van de leden collectief kunnen sturen en dus beleid kunnen implementeren. In ruil hiervoor zijn bepaalde toezeggingen of privileges beschikbaar voor de leden. Verenigingen waar dit aspect sterk speelt zijn de beroepsorganisaties in de diverse sectoren (accountants, artsen, notarissen). Hoe groter dit vermogen om leden te laten doen wat afgesproken is -door te belonen of te straffen, of allebei, hoe groter de invloed van een vereniging.

In de praktijk vertonen verenigingen vaak combinaties van verschillende typen: ze zijn zowel bedrijf als beweging en zowel club als overheid. En voor alle vier de ideaaltypen geldt een maatstaf voor succes. De kwaliteit van de dienstverlening (type bedrijf) en de naleving door de leden (type overheid) is hierboven beschreven. Voor de vereniging als club is de mate van onderlinge verbondenheid bepalend; voor de vereniging als beweging geldt de mate van invloed.

Groeipijnen
Verenigingen zijn bij de start vooral bezig met twee dingen: invloed uitoefenen en leden met elkaar in contact brengen. Een combinatie van beweging en club dus. De vereniging is bij de oprichting sterk afhankelijk van de leden (voor steun en deelname aan activiteiten) waardoor de focus van de vereniging vooral is gericht op het kortetermijnbelang van de leden. De speelruimte om met andere partijen (bindende) afspraken te maken (meestal gericht op de lange termijn) is beperkt. Alleen directe invloed vanuit de leden op de omgeving of de zekerheid dat leden zich sterk verbonden voelen met de vereniging geeft enige invloed.

Behaalde successen zijn in de eerste fase van een vereniging bovendien voor iedereen beschikbaar (lid of niet-lid), waardoor een vereniging er als organisatie zelf soms niet veel mee opschiet. De speelruimte om het gedrag van de leden te sturen en namens hen positie in te nemen is in het begin gering; de leden sturen de vereniging en niet andersom. Invloed op de leden ontstaat alleen door verleiding; dwingen heeft geen zin. De overheid of een andere stakeholder met wie een vereniging afspraken hoopt te maken, zal dat wellicht beschouwen als ‘glad ijs’ en zich terughoudend opstellen.

Volwassenwording
Verenigingen streven in een volgende fase naar meer zelfstandigheid, of anders gezegd: strategische autonomie. Verenigingen doen dit door ‘selectieve goederen’ (producten en diensten) aan hun aanbod toe te voegen; een snufje ‘bedrijf’ naast hun rol als ‘club’ en ‘beweging’. De goederen die de vereniging aanbiedt zijn selectief in de zin dat ze alleen beschikbaar zijn voor leden en ook aan leden kunnen worden onthouden als ze zich niet houden aan de (onderlinge) afspraken. De selectieve goederen hebben waarde voor de leden en kunnen (daardoor) door de vereniging worden ingezet om leden te conformeren aan ingenomen standpunten.

Dit gezag als gevolg van de strategische autonomie is interessant voor overheden en stakeholders. Er vallen nu immers zaken te doen. Maar het is ook kwetsbaar; selectieve goederen zijn vaak (ook) verkrijgbaar via de markt en dat kan leden (in de praktijk vaak de grotere organisaties) een uitweg bieden om onder de druk van de vereniging uit te komen. Verenigingen reageren daar weer op door exclusieve afspraken te maken met bijvoorbeeld de overheid over de levering van goederen. De vereniging neemt dan een deel van de autoriteit van de overheid over en krijgt het recht om bepaalde verplichtingen aan leden op te leggen of om bepaalde (essentiële) goederen en diensten te leveren. Gaandeweg verschuift hierdoor de focus binnen de vereniging van verleiden naar dwingen. En zo ontstaat er weer een nieuw dilemma in en voor het management van een vereniging. Want dwingen draagt immers niet bij aan het clubgevoel en de bereidheid van leden om actief te zijn. Het blijft ‘balanceren op de brug’.

Wepublic en verenigingen
Wepublic adviseert een groot aantal verschillende soorten verenigingen in verschillende fasen van hun ontwikkeling. We richten ons zowel op de organisatie van de vereniging (de binnenwereld) als op positionering en belangenbehartiging (de buitenwereld). Samen met de klant kijken we wat nodig is om de belangen van de leden op een effectieve en efficiënte manier te behartigen.