Maatschappelijke antenne? De communicatiedirecteur als waardevolle adviseur

Een voorstel om het loon van de CEO met 50% te verhogen. En wat volgde was massale volkswoede. Hoe kon het (weer) zo misgaan bij ING? Een veelgehoorde opvatting is dat ING een “slecht afgestelde maatschappelijke antenne” zou hebben. Ik vind het een fascinerende gedachte, maar … ik geloof er niets van.

Het veronderstelt dat een organisatie buiten de maatschappij staat. En dat al die honderden, duizenden, tienduizenden medewerkers die de organisatie maken niet weten wat er speelt in de maatschappij. Alsof zij zelf geen deel uitmaken van diezelfde maatschappij. De uitspraak is te makkelijk.

Uit eigen ervaring weet ik dat organisaties, zeker als zij vaker te maken hebben met de grillige publieke opinie, beschikken over zeer capabele mensen. Professionals die heel goed weten wat er speelt en zeer goed in staat zijn om een inschatting te maken van de maatschappelijke impact van bepaalde keuzes. En die ook professioneel genoeg zijn om die inschatting te delen met de top.

Helaas zit er tussen het geven van een goed advies en het opvolgen van dat advies een groot verschil. Zeker als het een advies betreft dat de top niet wil horen …

Kortom, organisaties met een gebrekkige maatschappelijke antenne? Onzin. Waar ik wél van overtuigd ben, is dat personen een gebrekkige maatschappelijke antenne kunnen hebben. En vooral die personen die zich al jaren op eenzame hoogtes begeven en het ‘normale’ bestaan al decennia geleden uit het oog zijn verloren. CEO’s en commissarissen die leven in de fijne wereld van Wassenaar, boardroom en concertgebouw, vaker in Davos komen dan in de Albert Heijn en die economy class lang geleden hebben ingeruild voor businessclass en privéjet. Ja, ik kan me heel goed voorstellen dat zíj wel weinig gevoel hebben voor wat er speelt in de wereld. En het is ook heel goed verklaarbaar.

Hoe we blind worden voor maatschappelijke issues

Soms lijkt het of maatschappelijke ophef uit het niets de kop opsteekt. En soms lijkt het alsof we niks leren van het verleden. Hoe komt het dat toch? In een artikel in MIT Sloan Management Review bieden Schoemaker en Day een verklaring voor blindheid voor belangrijke issues. Zij hebben het over ‘filtering’, ‘bolstering’ en ‘distorted inference’.

Filtering is een ander woord voor selectieve perceptie. We zien vooral wat we verwachten te zien. En als iets niet past, dan gaan we de werkelijkheid in feite vervormen om te zorgen dat het wel past. Bij bolstering gaan we vooral op zoek naar bewijs die ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan bestellen we een onderzoek dat dat inderdaad bevestigt.

Distorted interference is een wat lastiger begrip. Maar dit heeft onder meer betrekking op het feit dat je je eigen handelen belangrijker vindt, dan dat van anderen. Of zoals de auteurs zeggen: “we often view our organization as being a more central actor than it really is”.

Ook de impact van groupthink kunnen we niet uitvlakken. Een groep van op zich bekwame personen wordt zodanig beïnvloed door groepsprocessen, dat de kwaliteit van groepsbesluiten vermindert.

De kans is dus groot dat er in de top van de organisatie een ‘bubbel’ ontstaat. Je begeeft je in een wereld van gelijkgestemden waarbij alles wat je hoort, leest of ziet jouw eigen opvattingen versterkt. Dat kan inderdaad leiden tot een gebrekkige antenne. Op zich heel menselijk … Tot op bepaalde hoogte vallen we er allemaal aan ten prooi. Bij sommigen heeft dat echter grotere impact dan bij anderen.

De communicatiedirecteur als belangrijkste adviseur?

De top van een organisatie wordt continu omringd met trusted adviseurs. Denk aan consultants, advocaten ,(staf)directeuren, medewerkers, coaches, het thuisfront, etc. Vaak – niet altijd – is ook de communicatiedirecteur een van die adviseurs. En mijn ervaring is dat de antenne van veel communicatiedirecteuren uitermate goed ontwikkeld is. Niet zelden omdat ze door schade en schande zijn wijs geworden.

Ik ben van mening dat bij gevoelige issues, waarbij de kans op publieke ophef reëel is, de communicatiedirecteur de belangrijkste adviseur zou moeten zijn van CEO en commissarissen. Dus niet alleen wanneer de publieke ophef een feit is en het draait om ‘damage control’, maar juist ook in het besluitvormingsproces.

Makkelijker gezegd dan gedaan. Vijf tips voor communicatiedirecteuren:

1. Zorg dat je je intelligence op orde hebt. We weten het allemaal: adviezen winnen aan kracht als ze goed worden onderbouwd. Weet dus wat er speelt. Bij klanten, in de politiek, in de samenleving en in de media. Waar nodig voer je bij gevoelige kwesties gerichter onderzoek uit en ontwikkel je scenario’s en risicoanalyses. Tip: bepaal de minimale informatie die je nodig hebt en zorg dat je daar zo snel mogelijk over beschikt.

2. Continue dialoog. Krachtenveld- en risicoanalyses en stakeholderonderzoeken zijn van enorme waarde, maar minstens zo belangrijk is het continue gesprek met stakeholders. “Leadership is a conversation”. Intern, maar zeker ook extern is die continue conversatie broodnodig. Niet alleen om je standpunten en handelen onder de aandacht te brengen, maar juist ook om je standpunten en handelen op basis van feedback van stakeholders bij te stellen. Tip: ontwikkel een visie op stakeholder engagement. Hoe creëer je een continue dialoog met stakeholders en zorg je ervoor dat de organisatie ook daadwerkelijk luistert en wat doet met de informatie?

3. Werk en denk geïntegreerd. Beschouw de omgeving als een ecosysteem. Klanten, media, politiek, publiek, medewerkers. Alles is met elkaar verbonden. Met dit in het achterhoofd is het opvallend hoe vaak wij Chinese muren zien tussen disciplines als communicatie, public affairs, investor relations en human relations. Tip: analyseer in hoeverre geïntegreerd communicatieadvies wordt gedwarsboomd door structuur en neem indien mogelijk maatregelen.

4. Leer van andere cases. Laatst vroeg ik tijdens een werksessie in hoeverre het betreffende communicatieteam de Oxfam-casus met elkaar heeft besproken. Zijn er communicatielessen uit getrokken? Het is niet gebeurd. En dit team is heus geen uitzondering. Zonde. Tip: bespreek opvallende cases met het team, ontwikkel een one-pager met de ‘lessons learned’ en deel deze met het topmanagement.

5. Zorg dat je lid wordt van de dominante coalitie, maar houd wel gepaste afstand. De dominante coalitie is de wisselende groep van mensen die het voor het zeggen hebben. Zij bepalen in feite wat er gebeurt. Lidmaatschap van deze groep is belangrijk; je weet immers wat er speelt en hebt invloed op de besluitvorming. Maar tegelijkertijd, voorkom wel dat je onderdeel wordt van de eerdergenoemde bubbel. Blijf alert, kritisch en durf een ander geluid te laten horen. Tip: Blijf als communicatiedirecteur ook zelf in gesprek met stakeholders. Weet wat er speelt. Vertrouw dus niet alleen op schermen en rapporten.

De publieke opinie is een factor van immense betekenis geworden. Onder druk van de publieke opinie worden niet zelden besluiten teruggedraaid. Het kwaad is dan al vaak geschied. Over de impact op reputatie kan gedebatteerd worden, maar feit is wel dat reputaties van organisaties, maar zeker ook van CEO’s en commissarissen, uitermate kwetsbaar zijn. Hoogste tijd om de maatschappelijke antenne (nog) serieuzer te nemen. Juist daar waar publieke ophef op de loer ligt, zou de communicatiedirecteur van onschatbare waarde moeten zijn.

Frank Körver
Partner GKSV

PS. Hierboven geef ik vijf tips. Andere tips? Deel ze met ons!

 

Waardeer deze post:

(No Ratings Yet)