Zo’n bonusrel als bij KLM kan (helaas) de besten overkomen

(leestijd: 1 minuut)

Vandaag vindt de aandeelhoudersvergadering van KLM plaats. Op die agenda zou de verhoging van het bonusplafond van KLM-topman Elbers staan. Oef. Verbijstering en ophef alom. De timing is onhandig. Op z’n zachtst gezegd. En dus werd het onderwerp weer snel van de agenda gehaald. Zoals te verwachten viel. De vraag blijft echter bestaan, waarom? Waarom reputatieschade riskeren?

 

“Hoe kunnen ze dat doen?” “Ze moeten excuses aanbieden!” “In welke maatschappij leven zij?” “Snappen ze dan niet hoe het ecosysteem werkt?” Veel boosheid. En ongeloof. En toch denken wij dat het bij iedere organisatie kan gebeuren. Ook jou en mij.

In een situatie als deze wordt snel gewezen op de gebrekkige maatschappelijke antenne van bestuurders. En ongetwijfeld is de antenne binnen veel RvC’s inderdaad niet scherp afgesteld. Maar je zou toch verwachten dat de Raad van Commissarissen van KLM het gedoe bij ING in 2018 zou herinneren? Dat hebben ze zeker. In de Goed Bestuur Jaarlezing 2019 verwijst Marry de Gaay Fortman (RvC-lid KLM) er zelfs expliciet naar…

Maar ja, RvC’s kijken naar de lange termijn. Zij houden toezicht op het beleid en de algemene gang van zaken. Zij bewaken de continuïteit van de onderneming. Het voorstel tot verhoging was dan ook “al lang” voor de coronacrisis voorbereid. Er is een volgens RvC-voorzitter Cees ‘t Hart “helaas een verkeerd beeld gegeven”. En dan volgt wijsheid achteraf. “Het was inderdaad beter geweest het onderwerp niet te agenderen” aldus ‘t Hart. En CEO Pieter Elbers noemt de ontstane onrust “heel ongelukkig“.

Doe het dan niet, zou je zeggen. Toch? Waarom zo ver laten komen? Zeker nu je de steun van publiek, politiek en media zo hard nodig hebt.

Waarom gaat het dan toch fout? Hoe komt het dat bestuurders blind worden voor belangrijke issues die maatschappelijk licht ontvlambaar zijn?

 

Groepsdruk en tunnelvisie

Het is een bijzonder interessant issue dat wij als adviseurs in ons werk vaak tegenkomen. Men is van plan een besluit te nemen waarvan je weet dat het tot onbegrip en ophef zal leiden. En toch is de RvB of de RvC overtuigd van haar gelijk.

Hoe komt dat?

In een artikel in MIT Sloan Management Review wordt gewezen op de rol van ‘filtering’ en ‘bolstering’.

Filtering is een ander woord voor selectieve perceptie. Het komt er op neer dat we vooral zien wat we verwachten te zien. En als iets niet past? Simpel, dan vervormen we onze kijk op de werkelijkheid om te zorgen dat het wel past.

Ook het proces van bolstering is in dit kader interessant. We zoeken vooral naar bewijs dat ons eigen standpunt ondersteunt. Vinden we dat de CEO te weinig verdient? Dan benchmarken we dat net zo lang totdat het voornemen inderdaad wordt bevestigd. Of we zoeken een adviesbureau dat ons denken bevestigt.

Dit alles doen we ook omdat we de neiging hebben om te denken dat bijvoorbeeld ons eigen handelen belangrijker is dan dat van anderen. Oftewel, we denken dat de organisatie waar wij ons voor inzetten een veel belangrijker rol speelt, dan zij in werkelijkheid doet. En ook ‘wishful thinking’ is niemand vreemd.

Kortom, we zijn er goed in om gemaakte keuzes voor onszelf goed te praten.

Alle hierboven genoemde mechanismen leiden tot een ‘bubbel’ in de top van de organisatie. Ook binnen organisaties en teams waarvan we zouden denken dat ze inmiddels met beide benen midden in de maatschappij staan.

Zeker RvC’s bestaan vaak uit een kleine wereld van gelijkgestemden die gebruikmaakt van dezelfde inzichten, van dezelfde adviseurs en vertrekt vanuit dezelfde overtuigingen. En inderdaad, dat heeft een slecht afgestelde maatschappelijke antenne als gevolg.

Tegenspraak wordt niet toegelaten of gehoord.

 

KLM had deze pijnlijke situatie natuurlijk kunnen voorkomen

Het is belangrijk dat ook op corporate governance-vlak de maatschappelijke antenne serieus wordt genomen. De Monitoring Commissie Corporate Governance acht “grotere bewustwording van commissarissen en bestuurders over de maatschappelijke context waarin zij opereren en mogelijke reputatieschade van belang”.

Het staat er duidelijk. Bewustwording over maatschappelijke context en mogelijke reputatieschade is van belang. Maar nu de praktijk. Wat te doen?

Een goede reputatie staat en valt natuurlijk vooral bij een goed product, verantwoord handelen en bij integer gedrag. En het vraagt om het stevig organiseren van tegenspraak in de top. Diversiteit is daarbij van cruciaal belang. Net als intelligence.

Vooral bij onderwerpen met een potentieel groot (reputatie)risico zien we hoe belangrijk het is dat binnen RvC’s ruimte is voor discussies waarin meerdere perspectieven op tafel komen zodat afgewogen besluiten kunnen worden genomen.

Natuurlijk, angst voor publieke ophef mag nooit leidend zijn bij het nemen van belangrijke besluiten. Intelligence, purpose en overtuiging moeten dat zijn. Maar tegelijkertijd kun je ook als RvC niet de ogen sluiten voor het maatschappelijk sentiment. En is het ook de taak van de voorzitter van de RvC om er wel voor zorg te dragen dat dat maatschappelijk sentiment een plek aan tafel krijgt en meegenomen wordt in de besluitvorming.

Dat wat KLM deze week is overkomen kan (helaas) de besten overkomen. Maar het is niet nodig. Zo’n debacle kan worden voorkomen. Tijd voor actie.

 

Dit blog is geschreven door Frank Körver en Maaike Hellingman-van Hooidonk. Beiden zijn partner bij Wepublic en adviseren topmanagers en bestuurders over vraagstukken op het gebied van reputatie, communicatie en public affairs.

 

Wat u misschien ook interessant vindt:

 

(Afbeelding van Mohamed Hassan via Pixabay)

Waardeer deze post:

(1 votes, average: 5.00 out of 5)